Cómo Nintendo mató
el videojuego en 1983
y lo resucitó en 1985

Nintendo no salvó la industria del videojuego. Eso es lo primero que hay que entender, y es lo que la mayoría de retrospectivas cariñosas se niegan a decir. Lo que ocurrió entre 1983 y 1985 no fue un rescate sentimental a cargo de una empresa japonesa benevolente que creía en el arte del juego. Fue una anexión industrial en toda regla: una refundación desde cero de cómo se fabrica, se distribuye y se consume un videojuego, ejecutada por una compañía de Kioto que llevaba casi un siglo puliendo ese mismo modelo en otros mercados y que no tenía intención alguna de repetir los errores que Atari había cometido.

La versión romántica de la historia —Nintendo como el héroe que devolvió la magia al videojuego tras el crash— es la que heredamos de la prensa americana de los noventa, que tenía motivos sentimentales para contarla así. La versión precisa es otra, y es más interesante: Nintendo importó a Estados Unidos un sistema de control industrial japonés que el mercado americano necesitaba y que no sabía pedir. Cuando Occidente volvió a creer en el videojuego doméstico, lo que estaba creyendo, aunque no lo supiera, era en una forma de producción cultural muy específica: la japonesa.

Para entender cómo Nintendo terminó siendo la única entidad capaz de reconstruir lo que Atari había destruido, hay que empezar por el error preciso que cometió Atari. No fue un solo error. Fueron varios, superpuestos, y todos tenían en común una forma de entender el mercado que era estrictamente americana: producir lo que se vende hoy, saturar el canal, no preocuparse por mañana porque mañana siempre habrá otra moda.

En 1982, Atari controlaba aproximadamente el 80% del mercado de videojuegos doméstico de Estados Unidos. La consola Atari 2600, que había salido en 1977, llevaba cinco años siendo la máquina de referencia. El problema era que Atari había perdido el control absoluto sobre lo que se publicaba para ella. En el tribunal, en 1979, un grupo de programadores descontentos había abierto la primera compañía third-party independiente de la historia, Activision, y había ganado el derecho legal a publicar juegos para Atari sin el permiso de Atari. Todo el mundo tomó nota.

En los dos años siguientes aparecieron decenas de compañías third-party fabricando cartuchos para el 2600. Algunas eran estudios reales. Otras eran empresas de comida para perros que habían decidido diversificar. Literalmente: Quaker Oats fundó US Games. Purina entró en el mercado. Cualquiera con capital para fabricar un cartucho podía hacerlo, y todos lo hacían, porque el mercado parecía tener una demanda infinita. En 1982, solo para el Atari 2600, se publicaron más de cien juegos nuevos. La mayoría eran terribles. El canal comercial se saturó hasta el punto de que los retailers empezaron a devolver mercancía no vendida, una operación comercialmente letal.

Atari, por su parte, tenía sus propios problemas. En 1982 firmó dos licencias desastrosas. La primera fue una adaptación de Pac-Man para el 2600, que se fabricó en una versión técnicamente deficiente para aprovechar la demanda navideña. Atari imprimió doce millones de cartuchos. Vendió siete. Los cinco millones restantes se quedaron en almacén. La segunda licencia fue aún peor: una adaptación de E.T. The Extra-Terrestrial, desarrollada por Howard Scott Warshaw en cinco semanas —un plazo suicida para un videojuego de aquella época— y producida en cuatro millones de unidades. Vendió aproximadamente un millón y medio. El resto también se quedó en los almacenes.

En septiembre de 1983, para deshacerse físicamente de ese excedente, Atari envió camiones cargados con cartuchos invendibles a un vertedero municipal de Alamogordo, Nuevo México. Los cartuchos se enterraron bajo capas de hormigón. Fue tan comentado en la prensa local que durante décadas circuló como leyenda urbana, hasta que en 2014 una excavación recuperó las cajas. La foto de los cartuchos de E.T. saliendo de la arena del desierto es probablemente la imagen más exacta del crash del videojuego occidental: literalmente, el medio enterrándose a sí mismo.

La cita de Bushnell, paradójica porque proviene del propio fundador de Atari, captura con precisión el diagnóstico que la industria japonesa ya había hecho observando el mercado americano desde 1981. En Kioto, Hiroshi Yamauchi —presidente de Nintendo desde 1949 y uno de los hombres de negocios más fríos de la industria del entretenimiento del siglo XX— había tomado nota. Si Nintendo iba a entrar en el mercado doméstico occidental, iba a hacerlo con un sistema que impidiera, por diseño, que se repitiera lo de Atari.

Mientras Atari se hundía, en Japón estaba ocurriendo exactamente lo contrario. El 15 de julio de 1983, apenas dos meses antes de que los cartuchos de E.T. acabasen enterrados en el desierto, Nintendo lanzó la Family Computer —la Famicom— en el mercado japonés. Precio: 14.800 yenes, unos 65 dólares de la época, significativamente más barata que cualquier consola americana. El diseño era de Masayuki Uemura, ingeniero originario de Sharp incorporado a Nintendo en 1971 y que para 1982 lideraba el equipo de I+D encargado de construir una máquina capaz de resistir diez años en el salón sin quedar obsoleta.

Lo que diferenciaba a la Famicom de cualquier consola occidental no era solo el hardware. Era el modelo de negocio que Nintendo había construido alrededor. Nintendo controlaba la fabricación de los cartuchos. Nintendo cobraba a las desarrolladoras third-party una comisión por cartucho producido. Nintendo decidía qué juegos podían publicarse y cuáles no, con un comité de calidad interno. Y Nintendo limitaba a un máximo de cinco juegos anuales por desarrolladora third-party. Todo lo que Atari había perdido el control de, Nintendo lo tenía atado por contrato desde el primer día.

En el primer año, la Famicom vendió medio millón de unidades en Japón, a pesar de un contratiempo de producción en el que un lote inicial tuvo que ser retirado por un defecto en un chip. Nintendo asumió el coste íntegro de la retirada y sustituyó todas las unidades defectuosas, algo que Atari jamás habría contemplado en un mercado similar. Esa decisión fue el primer mensaje público de Nintendo: un cartucho o una consola con el logo de la compañía eran una garantía personal de Yamauchi. Si fallaban, Nintendo respondía. Ese contrato implícito con el consumidor era algo que Atari había dejado de ofrecer años antes.

Para finales de 1984, la Famicom había vendido más de tres millones de unidades en Japón y tenía un catálogo sólido, con juegos como Mario Bros., Donkey Kong, Balloon Fight y Excitebike. Yamauchi miraba entonces hacia Estados Unidos, donde la prensa económica seguía publicando obituarios del medio. La oportunidad era evidente para cualquiera que entendiera que el mercado americano no estaba muerto: estaba vacío. Y un mercado vacío es el mejor escenario posible para una empresa con un modelo de distribución superior.

Minoru Arakawa, yerno de Yamauchi y presidente de Nintendo of America, recibió en 1985 una orden clara: meter la Famicom en el mercado norteamericano sin que los retailers estadounidenses se enteraran de que era una consola de videojuegos. Esa restricción, que suena absurda, era imprescindible. Tras el crash del 83, la palabra «videojuego» era tóxica. Ningún gran retailer estaba dispuesto a dedicarle espacio en estantería. Toys R Us, Sears, KB Toys: todos habían decidido que el videojuego doméstico era una categoría muerta.

La respuesta de Arakawa y su equipo —Howard Lincoln en asuntos legales, Peter Main en marketing, Gail Tilden en prensa— fue una operación de reposicionamiento de manual. La Famicom, al cruzar el Pacífico, dejó de ser una consola. Se convirtió en un «Entertainment System». El rediseño del hardware fue deliberado: carcasa gris y negra, mecanismo de carga frontal parecido a un reproductor de vídeo VHS, ninguna insignia que recordara a las consolas fallidas del crash. Y lo más importante, un accesorio absurdo que era una pieza clave de la estrategia: R.O.B., el Robotic Operating Buddy.

R.O.B. era un robot de plástico que funcionaba con dos únicos juegos, Gyromite y Stack-Up, y que apenas tenía utilidad real. No importaba. Su función era otra: permitir que el paquete completo del NES se vendiera en la sección de juguetes electrónicos, no en la sección de videojuegos. Cuando los compradores de Toys R Us veían el robot en la demostración, no pensaban «videojuego». Pensaban «juguete futurista». Y los juguetes futuristas sí tenían sitio en los estantes de 1985.

El truco de R.O.B. funcionó durante exactamente el tiempo que Nintendo necesitaba que funcionase. Cuando los retailers empezaron a notar que los juegos se vendían más rápido que cualquier otro producto de la sección de juguetes, aceptaron trasladar el NES a su propio expositor. Para finales de 1986, el NES ya no necesitaba disfrazarse. Era, de nuevo, una consola. Pero esta vez era una consola con la disciplina industrial de Kioto detrás.

La estrategia de Nintendo para evitar que el NES sufriera la inflación de basura que había matado a Atari tenía dos piezas, una pública y otra oculta. La pública fue el Nintendo Seal of Quality, un pequeño sello dorado impreso en cada cartucho y en cada caja oficial, con la inscripción «This seal is your assurance that Nintendo has reviewed this product…». El mensaje al consumidor era explícito: si lleva el sello, Nintendo responde. Si no lo lleva, es pirata o no autorizado, y usted decide si arriesgarse.

La pieza oculta era el chip 10NES, un integrado de autenticación que Nintendo había incorporado tanto al NES como al interior de cada cartucho oficial. Si un cartucho no contenía el 10NES correctamente sincronizado con el de la consola, el hardware se negaba a arrancar y el televisor mostraba una pantalla titilante. Técnicamente, cualquier tercero podía fabricar cartuchos para el NES. Prácticamente, no podía hacerlo sin licenciar el chip a Nintendo. Y Nintendo solo licenciaba a compañías que aceptaran las condiciones del contrato third-party: cinco juegos máximo al año, fabricación a través de Nintendo, royalties por cartucho producido, no publicación simultánea en consolas de la competencia.

Ese modelo tuvo dos consecuencias simultáneas. La primera fue la calidad media del catálogo del NES superó con mucho a la del Atari 2600 en su peor momento. No había E.T. para el NES, porque Nintendo jamás habría aprobado la fabricación de E.T. con el plazo de desarrollo de E.T. La segunda fue que Nintendo, durante los años de vigencia del sistema, se convirtió en una de las compañías más rentables del entretenimiento a escala global, con márgenes y beneficios por empleado que la prensa económica estadounidense de la época describía como inexplicables por las métricas locales. La disciplina industrial traía a Estados Unidos un modelo de negocio que allí no tenía equivalente.

Para 1990, el NES había vendido aproximadamente 30 millones de unidades solo en Estados Unidos, y Nintendo controlaba más del 90% del mercado de consolas doméstico americano. Todo rival que intentó entrar en esos años —Sega Master System incluida— chocó con una barrera de distribución y de contratos de exclusividad que Nintendo había construido tan metódicamente como había construido cualquier otra pieza de su operación. No era libre competencia. Era el keiretsu japonés funcionando en suelo americano, bajo las reglas americanas, y ganándoles a los americanos.

La historia del crash y del NES, tal como la acabamos de contar, es la historia americana. En España fue muy distinta, y entenderlo es crucial para explicar por qué el NES nunca tuvo aquí la penetración que tuvo en Estados Unidos o en Japón. El crash del videojuego occidental, simplemente, apenas nos llegó. Porque el videojuego doméstico en España entre 1983 y 1987 no era una cuestión de consolas, sino de ordenadores personales.

El Sinclair ZX Spectrum se vendía en España por unas 35.000 pesetas desde 1983. El Amstrad CPC llegó en 1985. El MSX se hizo un hueco en determinados círculos. Sobre esas tres plataformas se construyó lo que hoy se recuerda como la edad de oro del software español: compañías como Dinamic, Opera Soft, Topo Soft, Zigurat o Made in Spain publicando juegos originales producidos en Madrid, Barcelona o Bilbao. Fernando Rada, Paco Menéndez, Víctor Ruiz, Gonzo Suárez: una generación entera de desarrolladores que ni siquiera se planteaba trabajar para Atari o Nintendo, porque el mercado que les importaba era el del ordenador personal europeo.

Cuando finalmente llegó una consola que pudo hacer frente al ordenador personal en España, no fue el NES. Fue la Sega Master System, distribuida por Sega Ibérica desde 1987 con una política comercial mucho más agresiva y una red de tiendas mejor trabajada. El niño español de los ochenta tardíos, si no tenía Spectrum o Amstrad, tenía Master System. El NES fue, aquí, una consola de nicho, cara, con catálogo reducido y una presencia publicitaria débil. Solo a partir de 1991, con la llegada de la Super Nintendo y la creación de Hobby Consolas, el aparato de marketing nintendero se sincronizó con el mercado español. Y para entonces ya había pasado media década.

El resultado es que la nostalgia nintendera de la generación NES, tan viva y tan reconocible en la cultura americana —Super Mario Bros., Duck Hunt, The Legend of Zelda como experiencias compartidas de una cohorte entera de niños crecidos con el mismo catálogo—, no existe en España con la misma densidad. Aquí, lo que se recuerda de los ochenta es Hero Quest, Army Moves, Abu Simbel Profanation, Humphrey y Freddy Hardest. Japón refundó el videojuego en Estados Unidos. En España, seguíamos refundándolo nosotros mismos, con menos recursos y más ingenio, hasta que la Super Nintendo y la Mega Drive nos anexionaron con una década de retraso.

Entender lo que pasó entre 1983 y 1985 importa porque define todo lo que vino después. El modelo industrial que Nintendo implantó en Occidente en esos dos años —control de la fabricación, filtro de calidad editorial, licencias restrictivas, royalties por unidad, exclusividades negociadas pieza a pieza— es, con variaciones menores, el modelo que Sony, Microsoft y la propia Nintendo siguen aplicando hoy. El videojuego contemporáneo no se distribuye como Atari distribuía sus cartuchos. Se distribuye como Nintendo distribuía los suyos en 1986.

También importa porque desmonta un relato cómodo. La versión según la cual Japón, con su sensibilidad artística y su respeto por el oficio, rescató un medio maltratado por la codicia americana es, sencillamente, falsa. Japón no rescató nada. Compró un mercado vacío a precio de saldo y lo reconstruyó bajo sus propias reglas. La sensibilidad artística y el respeto por el oficio son consecuencias, no causas: son el subproducto de un modelo industrial que recompensa la calidad porque está diseñado para recompensarla. Si el modelo hubiera recompensado la cantidad, como el americano, Nintendo habría acabado siendo otro Atari.

Y, finalmente, importa porque permite ver con claridad algo que desde España quizás vemos mejor que nadie: que cada cultura produce videojuegos bajo las condiciones industriales que le son propias. El software español de los ochenta no pudo convertirse en Nintendo porque nunca tuvo la infraestructura de Nintendo. Nintendo no pudo convertirse en el software español porque carecía de la libertad creativa sin supervisión que producía Dinamic. Lo que define lo que podemos jugar no es el talento. Es el modelo económico que hay detrás.

Hironobu Sakaguchi necesitó veinte años, una muerte en la familia y una negativa de Nintendo para poder hacer Final Fantasy VII, como vimos en el primer número. Pero sin la infraestructura que Nintendo construyó en Estados Unidos entre 1985 y 1990, ninguna Square habría tenido un mercado occidental al que dirigirse en 1997. La onda del NES sigue rompiendo sobre costas que casi nadie recuerda haber visto vacías.